いくつか見受けられる。
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また公共セクターにおけるデジタル人材の採用について、大きな誤解があるとするな
らば、「民間企業と比較して公的機関は、報酬などの勤務条件が見劣るため、人材採
用ができない」という誤解が挙げられる。

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当社調査（2022 年）では、民間企業で働くプロフェッショナル人材のうち約 67％が
「官公庁での仕事に関心をもつ」と回答している。過去、当社で行った国や地方自治
体、また学校などの公的機関の採用支援においても、ひとつのデジタル人材のポジシ
ョンに対して、数百名以上の応募があることが多々見受けられ、多くの場合、専門的
なスキル・経験・知識を有したデジタル人材の採用が実現できている。

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さらに、先進的な発想をもつ公的機関では、フルタイムでの採用に加え、副業制度を
活用したデジタル人材の採用に成功されているケースも目立つ。適切なジョブ・ディ
スクリプションの提示と工夫された採用手法によって、公務員とデジタル人材のセッ
トで、デジタル戦略の実行を推進できている公的機関が存在する。

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直近では、さいたま市教育委員会の GIGA スクール構想の推進を支えた「副業」による
デジタル人材の採用や、最先端のデジタル領域の授業を教える「副業先生」を登用し
た国立高専機構の取り組みなどのユニークな事例も挙げられる。

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「デジタルを最大限に活用して公共サービス等の維持・強化」を推進する施策自体の
中身は当然ながら重要であるが、それと同じくらい、それら施策を実行・推進する
「人」の組み合わせが重要だと考える。

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デジタル戦略を実行するうえでのジョブ・ディスクリプションの明確化、既存組織に
属するデジタル人材の可視化と把握、公務員を補完する形でのデジタル人材の採用と
配置の一元管理、そして知見やノウハウの共有を行うことで、効率的な行財政実現に
必要な「チーム」の組成ができると考える。