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また、取り組みを行つのに最適な時期はいつか検討しましょうつ。組織内では看護業務効率化以外にもい
くつもの取り組みが実施され、また予定されているはずです。それらの中で優先度を考慮し、実施時期を
検討します。例えば、単年度で取り組み、評価をする必要があれば、逆算して開始時期やいつ何をすべきか
を設定します。

取り組み内容によっては、取り組みのタイミングを考慮することも大切です。例えば、機器の入れ替え
を伴つよつな大規模な取り組みとなれば、一定の費用や時間が必要になるため、施設の新築や改築などの

会に合わせることによって、組織内の了承が得やすぐくなることも考えられます。同様に、ある程度の費
用や開発のための時間を要する場合は、開発期間を見込んだり、費用獲得までの組織内の交渉や決裁手順
を見込んで計画を立てる必要があります。

ごのような体制で取り組むか

規模にもよりますが、複数の病棟や事業所が関係する場合や組織横断的な取り組みでは、取り組みを主
導するプロジェクトチームを設けることで、PDCAサイクルの管理なごが綿密に行え、取り組みを計画的
に進めることができます。

また、看護部門以外との協力・協働の必要性を早い段階で検討しておきます。タスク・シフトシェアに
関わる取り組みであれば、当然ながら他職種こともに取り組むことになりますし、Al・ICTの導入なごは組
織内の情報管理部門の協力が欠かせません。組織内の経理や人事こいつった管理部門の力が必要な場合も
あるでしょう(P19コラム参照) 。

他職種・他部門と協働する場合は、取り組み内容を検討する段階かわらプロジェクトチームに参加しても
らい、看護部門が取り組みを通じて実現したいことの意義や意味、協力を求めたい具体的な内容や協働す
ることで期待できる効果なごを伝え理解を得ることで、多角的な視点から取り組み内容や方法等を検討
することができます。組織全体としてより効果的な取り組みとなるよつ、各メンバーがそれぞれの専門分
野の知識や技術を生かして協働できるようにしましょつ。

加そて、組織内の他職種・他部門に限らず組織外この連携もあり得ます。例えば、院内の物品管理を委託
している企業に相談したところ、物品の保管や補充の標準化に有効なデータの提供や改善策の提案等の
協力が得られた事例もあります。また、教育 研究機関の中にも、実践現場この共同研究に積極的な機関や
研究者がいますので、地域の大学等このコラボレーションを検討してみるのもよいでしょうつ。

ごのようなお進め方で取り組むか

取り組みの進め方も成合を左右する鍵こなります。同じよつな取り組みであっても、一斉に取り組むことが
効果的な場合もわれば、試験的に導入し、その結果を踏まそえて祭々に範囲を広げていく方法もあり、状況に応
じた最適な進め方を検討することが重要です。

例えば、業務の効率化に有用な機器の導入にあたり、新旧機器が混在しては業務が旭雑になるからと、
組織の経営層に予算の増額を交渉し、施設内の機器を一斉に入れ替えたことで成末を上げた事例もあり
ます。また逆に、これまでの業務に変化を及ぼすことから慎重を期し、1部署での試行を皮切りに改善を重ね
ながら対象部署を広げていつた事例もあります。