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体制整備・必要経費の確保

1. 取り組み体制の整備

取り組みの中心となる担当者を決めましょつ。取り組みの規模や内容によって必要な人数は異なりま
す。例えば、病棟内で完結するような取り組みであれば、数名を中心に進めていく方法もあります。組織横
断的な取り組みなどでプロジェクトチームを設ける場合には、リーダーにぶさわしい人材、参謀こして力を
発揮できそつな人材、取り組みに必要な知識や技術を持つ人材なごど、取り組みに対して積極的で、チーム外
の関係者とも良好な関係を築き取り組みを進められるメンバーで構成します。

看護管理者や看護部門は、取り組みの中心となる担当者やチームに対し、取り組みを推進しやすいよう
一定の権限を与えるとともに、全面的にサポートします。アイデアを育定的に受け入れるとともに、必要に
応じて、看護管理者や看護部門が他職種・他部門ご交渉したり、担当者やプロジェクトチームに一任してい
ることを対外的にアピビールしたりすることで活動しやすい環境を整えます。多くの場合、取り組みは通常業
務と並行して進めることになるので、取り組みによって負担が大きくならないようつ他の業務の負荷を減ら
すなご、取り組みのための時間を確保できるよう配慮します。あわせて、周囲の理解関心の喚起にも人努め
ます。特に組織横断的な取り組みの場合は、師長や主任などの看護管理者に取り組みの意義・内容の浸穫
を図り、さらに看護職員や看護補助者なごに伝達し、理解を得るよつに働き掛けます。

取り組みを進める担当者やプロジェクトチームのメンバーとなっつた場合は、看護管理者や看護部門ご積
極的に連携を図り、進捗状況や課題を共有することで、必要な支援や協力をスムーズに得ることができる
ようつになります。

時には、変化への不安から、取り組みに抵抗感を抱く看護職員もいるかもしれません。理解を得るために
は、相手を尊重する上態度で向き合うことが大切です。一方的に伝達するのではなく、相手の意見や反応に
真琴に向き合うとともに、不安が解消され共に取り組めるよう] 寧に説明し、対話を重ねましょつ。

2. 組織内の合意形成

看護業務効率化の取り組みを実施するうえで、一定の予算を要するものや、看護部門以外にも影響を及
ぽぼすものなど、大きな取り組みになるほど組織内での合意形成は欠かせません。

序章で解説したように、今日そして今後の医療・看護を取り巻く状況を鑑みれば看護業務効率化は必須
の取り組みとはいえ、周囲の関係者の納得が得られた環境を整えることで、より進めやすくなります。特
に、組織において一定の負担が生じる場合なごは、取り組みの目的や意義、方法等を説明し、時には議論を
重ねて互いの利害を調整することで全意形成を図ることが大切です。説明にあたっては、やはり数値等の
客観的データが説得力を持ちます。現状把握で収集した情報、これまでのプロセスでまとめてきたものが
活用できるでしょつう。

組織内の合意のもとで取り組みが進められるようにしておくことで、その後の経費確介なごにあたって
も、組織の経営層との交渉や組織内の承認過程がスムーズに進むことが期待できます。また、他職種・他部
門との協働や協力が必要な取り組みの場合も、円滑に取り組みを推進するための調整が必要ですが、事前
に組織内での合意が形成されていれば、調整が進めやすくなります。