字」となる水準を早期に達成し、これを維持することにより、持続可能な経営を実
現する必要がある。
このため経営強化プランにおいては、公立病院が担っている不採算医療等を
提供する役割・機能を確保しつつ、対象期間中に経常黒字（経常収支比率が
100％以上）化する数値目標を定めるべきである。その上で、修正医業収支比率
についても、所定の繰出が行われれば経常黒字が達成できる水準となるように数
値目標を定め、その達成に向け、本業である修正医業収支の改善に向けた取組
を進めるべきである。
仮に対象期間中に経常黒字化する数値目標の設定が著しく困難な場合には、
経常黒字化を目指す時期及びその道筋を記載する。
なお、その際、一つの経営主体が複数の病院を持ち、その複数の病院が機能
を補完しながら一体的に運営していると認められる場合には、複数の病院を合わ
せて経常黒字化の数値目標をつくることができることとする。
③ 目標達成に向けた具体的な取組
数値目標の達成に向けて、民間的経営手法の導入、事業規模・事業形態の見
直し、収入増加・確保対策、経費削減・抑制対策などについて、具体的にどのよう
な取組をどの時期に行うこととするかを記載する。参考までに、新改革ガイドライ
ンに基づく取組例は資料１のとおりである。
また、経営の効率化に当たっては、特に以下の点に留意すべきである。
1) 役割・機能に的確に対応した体制の整備
当該病院の果たすべき役割・機能に的確に対応した施設基準・人員配置とな
るよう体制整備（例えば、地域包括ケア病棟への転換及びその基準に対応した
看護師の配置、非稼働病床の廃止・機能転換など）を行うことにより医療の質
の向上や効率化を図るとともに、当該役割・機能に対応する診療報酬を的確に
取得することにより、経営の強化を図るべきである。その際、公益社団法人全
国自治体病院協議会等が提供しているデータベースも活用しながら規模・機能
が類似する公立病院と診療報酬加算の取得状況を比較することが有効であ
る。
病院事業においては、単なる人件費の抑制・削減では収益改善につながら
ず、むしろ積極的に医師・看護師等を確保することで収益改善につながるケー
スがあることにも留意すべきである。
2) マネジメントや事務局体制の強化
病院マネジメントを強化するため、(3)の経営形態の見直し等を通じて経営の
自律性を高めることと併せて、病院長をはじめとする幹部職員が病院事業の経
営強化に強い意識を持ち、経営感覚を有することが重要であり、そうした人材を
登用（外部からの登用も含む。）すべきである。
また、当該病院の果たすべき役割・機能に対応した所要の診療報酬や補助
金等の獲得、病床の効率的な使用、医療機器・材料・医薬品等の効率的な調

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